京東布局外賣領(lǐng)域，猶如投入外賣市場(chǎng)的一顆重磅炸彈。起初，很多人對(duì)京東外賣持觀望態(tài)度，認(rèn)為不過(guò)是 “雷聲大雨點(diǎn)小”。但深入分析便會(huì)發(fā)現(xiàn)，京東在這一領(lǐng)域的投入是認(rèn)真且具有戰(zhàn)略性的。

京東擁有完善的物流體系，這是其進(jìn)軍外賣的一大優(yōu)勢(shì)。在配送速度和服務(wù)質(zhì)量上，京東物流向來(lái)口碑良好。為拓展外賣業(yè)務(wù)，京東大力推廣商戶，給予代理商豐厚獎(jiǎng)勵(lì)，積極開(kāi)拓市場(chǎng)。劉強(qiáng)東親自體驗(yàn)騎手工作、為騎手交保險(xiǎn)、組織聚餐等行為，更是釋放出京東決心深耕外賣領(lǐng)域的強(qiáng)烈信號(hào)。

京東外賣的出現(xiàn)，改變了外賣行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。以往美團(tuán)和餓了么雙雄爭(zhēng)霸的局面被打破，京東成為新的有力競(jìng)爭(zhēng)者。這種競(jìng)爭(zhēng)促使各平臺(tái)自我完善與創(chuàng)新，推動(dòng)行業(yè)向更高水平發(fā)展。美團(tuán)和餓了么不得不重新審視自身的服務(wù)與運(yùn)營(yíng)模式，提升配送效率、優(yōu)化用戶體驗(yàn)、豐富菜品選擇等，以應(yīng)對(duì)京東帶來(lái)的挑戰(zhàn)。

對(duì)商家而言，京東外賣提點(diǎn)不超 5% 的承諾極具吸引力。在美團(tuán)和餓了么提點(diǎn)相對(duì)較高的情況下，京東的低提點(diǎn)政策意味著商家能獲得更穩(wěn)定的收益。商家在選擇合作平臺(tái)時(shí)，會(huì)綜合考量提點(diǎn)、流量、服務(wù)等因素。京東的出現(xiàn)，讓商家有了更多選擇，在保證原有業(yè)務(wù)的同時(shí)，會(huì)將部分重心轉(zhuǎn)移到京東外賣，期望借助其政策優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模、提升利潤(rùn)空間。

消費(fèi)者也是京東外賣入局的受益者。京東外賣在初期會(huì)嚴(yán)格篩選優(yōu)質(zhì)商家，保障產(chǎn)品品質(zhì)。消費(fèi)者在該平臺(tái)能享受到更優(yōu)質(zhì)、豐富的產(chǎn)品和服務(wù)，擁有更多選擇和更好的消費(fèi)體驗(yàn)。這有助于培養(yǎng)消費(fèi)者在京東外賣平臺(tái)的消費(fèi)習(xí)慣，進(jìn)一步推動(dòng)京東外賣業(yè)務(wù)的發(fā)展。

在商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)上，京東與美團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈。美團(tuán)作為外賣行業(yè)的龍頭，業(yè)務(wù)版圖不斷擴(kuò)張，觸角伸向京東的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。在 3C 數(shù)碼和大型家電等品類的即時(shí)配送方面，美團(tuán)已占據(jù)京東約 40% 的業(yè)務(wù)份額。若美團(tuán)進(jìn)一步實(shí)現(xiàn) 3C 數(shù)碼及大型家電的半小時(shí)送達(dá)服務(wù)，京東的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)將受到極大削弱。

美團(tuán)憑借高頻外賣業(yè)務(wù)（日均 7000 萬(wàn)單）培養(yǎng)用戶即時(shí)消費(fèi)習(xí)慣，并以此為入口滲透低頻高客單價(jià)的 3C、家電市場(chǎng)。其 “閃電倉(cāng) + 本地商家” 模式覆蓋下沉市場(chǎng)，與京東的 “中心倉(cāng) + 干線物流” 形成鮮明對(duì)比，直接削弱京東的供應(yīng)鏈效率優(yōu)勢(shì)。

面對(duì)美團(tuán)的進(jìn)攻，京東選擇以攻為守，進(jìn)軍外賣市場(chǎng)。京東試圖在美團(tuán)的主場(chǎng)發(fā)起反擊，重塑競(jìng)爭(zhēng)格局。收購(gòu)川為凍品，便是京東反擊策略中的重要一環(huán)。

（一）To B 供應(yīng)鏈的規(guī)模化壁壘

川為凍品作為凍品行業(yè)數(shù)字化供應(yīng)鏈的 “黑馬”，成績(jī)斐然。其憑借 “低價(jià) + 次日達(dá)” 模式，連續(xù) 5 年實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，2024 年?duì)I收突破 68 億元。川為凍品以數(shù)字化重構(gòu)傳統(tǒng)凍品流通鏈路，借助運(yùn)滿滿等平臺(tái)整合冷鏈物流資源，將配送半徑從 150 公里擴(kuò)展至 500 公里，僅用 6 個(gè)倉(cāng)就覆蓋全國(guó) 100 個(gè)地級(jí)市，物流成本降低 10% 以上。

這種 “去中介化” 的商流網(wǎng)絡(luò)，對(duì)京東來(lái)說(shuō)意義重大。京東一直致力于完善冷鏈物流體系，但在某些方面仍存在短板。川為凍品的物流模式和倉(cāng)儲(chǔ)布局，恰好是京東補(bǔ)齊冷鏈短板的理想跳板。收購(gòu)川為凍品后，京東可利用其成熟的冷鏈物流網(wǎng)絡(luò)，提高自身在凍品配送方面的效率和覆蓋范圍，構(gòu)建更強(qiáng)大的 To B 供應(yīng)鏈規(guī)?；趬?。

（二）低價(jià)策略與生態(tài)協(xié)同潛力

川為凍品在市場(chǎng)擴(kuò)張過(guò)程中采用 “虧損換市場(chǎng)” 的激進(jìn)策略，雖遭傳統(tǒng)經(jīng)銷商抵制，但其低價(jià)傾銷模式與京東 “百億補(bǔ)貼” 的外賣戰(zhàn)術(shù)高度契合。京東收購(gòu)川為凍品后，可借助其凍品供應(yīng)鏈，強(qiáng)化生鮮外賣品類的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。在價(jià)格敏感的外賣市場(chǎng)，低價(jià)策略能吸引更多消費(fèi)者，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

此外，京東的冷鏈能力可反哺京東到家的即時(shí)零售業(yè)務(wù)。通過(guò)整合雙方資源，實(shí)現(xiàn)冷鏈物流的協(xié)同運(yùn)作，提高配送效率，降低成本，進(jìn)一步提升京東到家在即時(shí)零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，形成更完善的生態(tài)閉環(huán)。

（三）強(qiáng)化即時(shí)零售全品類布局

近年來(lái)，京東發(fā)力即時(shí)零售，推出 “秒送” 業(yè)務(wù)，與美團(tuán)展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng)。然而，在 B 端供應(yīng)鏈（尤其是生鮮凍品）的覆蓋能力上，京東弱于美團(tuán)旗下 “快驢” 等平臺(tái)。

川為凍品的商流網(wǎng)絡(luò)覆蓋 6 大倉(cāng)、3000+SKU，能直接為京東提供穩(wěn)定貨源。這不僅可降低京東的配送成本，還支持 “小時(shí)達(dá)” 服務(wù)向餐飲終端滲透，形成 “自營(yíng)凍品 + 即時(shí)配送” 的閉環(huán)。借助川為的資源，京東能強(qiáng)化即時(shí)零售全品類布局，提升在即時(shí)零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，更好地與美團(tuán)抗衡。